人们在试图变革时所犯的最大一个错误是什么？

    哈佛教授、领导力第一人约翰.科特的结论是：虚假紧迫感。

    虚假紧迫感就是虽然知道大事临头，但却在手忙脚乱地处于焦虑和慌忙的状态，而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确、思维清晰，有计划、有安排地进行顺利应对。

    科特认为，真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，紧迫感帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动。

     我们看一个著名的变革故事，1985年，一位用户想海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。时任海尔厂长的张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台不合格的冰箱。张瑞敏的处理办法是：把76台冰箱当众砸掉，由生产这些冰箱的员工亲自砸，不少老工人当场就流泪了。

    用今天的眼光来看，张瑞敏是一个制造紧迫感的大师，他用一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识，也砸出了一个千亿级的大公司。

    如何制造真正的紧迫感，有四个关键策略：

  策略1   建立紧迫感的第一步是深刻了解其对立面：自满与虚假的紧迫感。自满和虚假紧迫感就是让自己活在“自以为是”中，隔断了内部问题与外部变化的通道，关闭了新事物、新观念的大门。大多数情况下，自满的人并不认为自己有自满情绪。自满建立在认为现状基本良好的感觉上，虚假的紧迫感则建立在焦虑和恼怒的基础之上。

  看一个小案例：李东生的自我革命——每一次成功都当成是一次悼词。李东生曾接写过一篇文章《鹰的重生》，鹰在40岁时要经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。李东生告诫同事：我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。

  策略2  要向外看。无论组织规模大小、成立时间长短，眼睛多半过于向内看而滋生自满情绪。眼光向内的组织必然看不到新的机遇和来自竞争对手、客户或监管环境变化的种种危险。因此，你可以改变一个组织的文化，使它眼光向外。大家会看到有关危险和新机遇的信息，内外之间的隔膜将会缩小，自满情绪将会减轻。比如，最常见的方法是听取直接与客户打交道的员工的看法。比如，苹果CEO乔布斯自称是首席体验官，郭士纳在拯救IBM时宣导的是“客户第一，IBM第二”。  

  策略3  天天充满紧迫感。做到一天有紧迫感不难，难的是每一天都有紧迫感，那么，如何获得持续的紧迫感呢？唯有行动。有了行动，才能消解对错。有行动，才能消除焦虑。对一(续致信网上一页内容)个团队而言，行动还有一个好处，就是传递积极信号，人不一定相信你说的，但是一定倾向于相信你做的。当你行动起来的时候，就传递出了紧迫感的信号，也就建立了一个团队的紧迫感。

  看一个小例子：谁是中国天天保持紧迫感的企业家？答案是任正非，他曾经写过一篇著名的文章《华为的冬天》。任正非多次警告冬天，第一次警告冬天是2000年，华为当年销售额达到153亿元，利润以29亿元位居全国电子百强首位的时候。第二次警告冬天，是2004年，在长达13000字的讲话稿里，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难。第三次警告冬天是2008年，并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

  策略4  在危机中发现机遇。要永远把危机视为潜在的机遇，而不仅仅是可怕的麻烦，危机可能是你的朋友，危机甚至可以用来建立真正的紧迫感。不过，在考虑通过制造危机来增强紧迫感时，千万要小心，别让危险失去控制，也别让大家认为你在愚弄他们，使他们深受其害。

  总之，在这个变化越来越快的世界上，从危机中发现机遇，很可能降低你的整体风险。