在过去的十年里，绩效管理领域出现了很多新的管理理论，如平衡计分卡报告、价值基础管理、关键成功因素、关键绩效指标等等，大大改变了人们的信息需求。然而直到现在，应付信息需求仍是在旧信息堆里添加新信息的传统方法。结果是报告越来越长，信息系统难以满足信息需求的需要。储存不必要的数据，代价是昂贵的，不仅是因为它浪费了储存载体，更重要的是它分散了管理人员的注意力，使他们难以寻找真正需要的信息。现在我们面临的挑战是管理信息超载，而不是缺乏.我们要做的是减少超载信息。不去追求每个细节，这是个挑战。

     管理的艺术在于，不要去搞清楚公司里发生的每件事，而是要明白经营中的重要问题，并以此为基础采取行动。关注真正重要的信息的意思是，注重企业关键价值的驱动因素，注重异常事件和数字，注重财务和非财务结果的分析，注重更正性行动计划，注重行动计划的影响。对许多经理来说，这并不是一个简单的任务。
 
　如果能正确应对这个挑战，做到了关注真正重要的问题，管理者就能做出解决关键问题的决策，从而提高决策质量。我们可以通过以下几种途径，应对信息过度的挑战：
 
　一是提高信息透明度

     要关注公司的重要问题，透明度是关键。许多公司花在搜集和报告信息上的时间，比花在计划和分析高价值活动上的时间多得多。但是，管理层面对的真正问题却往往被庞大的信息量所掩盖。信息透明度是您的公司成为高绩效管理公司的关键。让信息透明化的意思是，公司的每个人在需要时都有权并且能够看到有关信息，而且信息格式也最适合他们。这样，每个人就能时刻掌握公司的状态和发展。这就要求搜集、报告、处理和消化信息的工作量必须减少。公司需要高效率的数据搜集和报告程序，能从不同的信息源快速搜集信息，从数据中有效地形成包含相关信息的报告。报告、计测和分析要有充足的信息技术支持。对公司来说，正确处理好这＿挑战的主要收苯是，他们把可以节省下来时间投入到增值活动中去。经理们应该根据例外进行管理，即他们收到自动报送上来的信息要少，必要时才去寻找额外信息。向公司各级单位报告的标准信息应该在全公司有统一标准。现在的核心问题是，要对公司需要的标准化程度取得﹁致意见，超出协定范围的信息就不必予以标准化。提高信息透明度带来的一个重要成果是，信息不再是权威，因为信息变成了公司里的一件商品。同时，经理们的表现也会更加公开。
 
　二是关注预算波动范围

     公司可以在预算过程中使用波动范围。管理者永远不能完全保证按计划不折不扣地完成预算。在这种情况下，可以设定异常波动范围，确定绩效背离预算的可接受范围。只有当运营绩效超出异常波动范围时，分公司和总公司才出面干预，采取行动。波动范围的确定和使用，为分公司和总公司提供了清楚的干预时机。由于不用担心上级随时介入，企业的自主性和进取心得到增强。异常预算促进了异常管理，使得管理层有足够的时间关注真正有问题的领域。如果与管理报告结合起来，就会加强管理层的对问题领域的注意力。异常波动以灵敏度分析或风险分析为基础，允许合理的背离。由于有了实际的异常报告，绩效检查的时间缩短了，管理人员的责任心也增强了。预算的详细程度影响着异常波动的管理，而为每个预算项设定波动范围既费时又无法管理。因此，预算中可以使用有限的一些关键性财务绩效指标，如经济增值、净营业利润、投资回报率和边际贡献等。对每个关键指标，总公司和分公司都要与业务单位订立异常波动范围。异常波动范围订立的依据是开发战略过程中所做的灵敏度分析。发生变化时，没有必要讨论或商议预算，因为业务单位的余地非常清楚。由于确定了异常波动范围，预算的精确度已不再重要。控制的目标在于准备完成预算的预防性行动。

    三是警惕异常

     根据异常波动管理方法，公司确定并跟踪有限的关键价值驱动因素，并通过异常报告来反映这些关键价值驱动因素。报告应反映所有关键因素的实际情况，但要突出反映背离目标范围的绩效。关键价值驱动因素如处于容许范围，则不需报告额外信息。若任何一个关键驱动因素超出此范围，公司应要求负责该因素的经理报告额外信息，分析背离的原因，并采取更正性行动。异常报告使管理层迅速关注背离状况，经营中出现的问题可以迅速引起注意，从而引发快速分析和行动。要使异常管理获得成功，高级管理层要做出榜样，他们要收敛自己，不能要求过多信息。高级经理们应树立这样的座右铭：只问结果，不问细节。